L’invention du e-commerce africain par le secteur privé

22 Mars 2018

L’essor d’Internet promet de générer d’importantes opportunités économiques en Afrique, notamment en matière de commerce électronique. Quel sont les défis qui freinent le développement du e-commerce africain, et comment le secteur privé s’organise-t-il pour y répondre ?

Après la formidable explosion de la téléphonie mobile en Afrique, l’essor d’Internet est le prochain bouleversement technologique qu’on s’attend à voir advenir sur le continent. Il devrait être favorisé par l’urbanisation, le développement de la classe moyenne et la forte proportion démographique des jeunes. Pour l’heure, la tendance semble se confirmer. L’adoption d’Internet progresse, notamment au sud du Sahara, où la proportion d’usagers individuels est passée de 7 pourcent à 20 pourcent de la population entre 2010 et 2016 selon la Banque mondiale. Cette évolution semble prometteuse pour l’Afrique, car l’expansion d’Internet pourrait permettre de résoudre quelques-uns des problèmes majeurs qui entravent le développement de l’ensemble des secteurs sociaux et économiques, comme les coûts de transaction élevés, les contraintes spatiales, la faiblesse des échanges d’information et l’accès insuffisant aux marchés mondiaux. Des solutions numériques émergent dans les secteurs non marchands, comme celui de la santé, de l’éducation et de la gouvernance, mais l’expansion d’Internet introduit également des opportunités se rapportant au commerce électronique (e-commerce) domestique, c’est-à-dire le commerce de biens et de services réalisé par l’intermédiaire d’Internet entre entreprises (B2B) et entre entreprises et consommateurs (B2C).

Ces dernières années, le secteur a suscité l’engouement des investisseurs et des entrepreneurs, galvanisés par le dynamisme actuel et escompté du marché du e-commerce en Afrique, qui pourrait représenter 75 milliards de dollars en 2025[1]. Mais ceux qui se sont lancés dans l’aventure ne sont pas arrivés en terrain conquis. Au-delà des discours enthousiastes sur le saut technologique en Afrique, la diffusion d’Internet y est contrainte par le faible niveau de développement et les conditions de marché. Le simple transfert des modèles d’e-commerce existant ailleurs se révèle inopérant car inadapté, ce qui explique que des géants mondiaux du secteur comme Amazon et Ali-Baba n’y soient pas encore implantés. Les contraintes auxquelles les opérateurs font face en Afrique, qui apparaissent aussi bien en amont qu’en aval de la prestation, les obligent à développer des compétences et des innovations qui diffèrent de celles requises dans les marchés des pays développés. Par leur action, ces acteurs contribuent à façonner les structures et l’écosystème de l’e-commerce africain.

Les défis du e-commerce en Afrique

Le e-commerce s’est d’abord développé dans les pays les plus avancés. Son essor a été permis par l’adoption massive d’Internet dans ces sociétés, qui a donné naissance à une masse critique de consommateurs connectés, ainsi que par les stratégies des entreprises qui ont réussi à capter ce marché en transformation. Il tient cependant aussi à d’autres facteurs contextuels, notamment matériels. Dans ces marchés développés, les e-commerçants ont bénéficié des infrastructures logistiques nécessaires pour leur approvisionnement et la livraison aux clients, comme des réseaux de transport et des systèmes postaux efficients. Ils se sont adressés à des consommateurs de pays à hauts revenus, qui, du fait de leur fort pouvoir d’achat, de leur bancarisation et de leur confiance dans les systèmes judiciaires, ont rapidement investi l’espace transactionnel dématérialisé du e-commerce.

L’Afrique ne présente pas un environnement aussi propice. Le faible niveau de développement y induit de nombreuses barrières au développement du e-commerce, qui s’ajoutent aux obstacles généraux liés au climat des affaires[2]. La première contrainte réside en amont, dans le niveau de revenu des Africains, qui donne matière à s’interroger sur le véritable potentiel du secteur. En effet, l’intérêt grandissant pour le e-commerce en Afrique se nourrit des espoirs suscités par l’émergence d’une classe moyenne africaine en tant que classe de consommation. Or, si cette classe moyenne est aujourd’hui estimée à 350 millions de personnes[3], 60 pourcent d’entre elles appartiennent à la classe moyenne dite « flottante », dont les revenus sont compris entre 2 et 4 US$ par jour, juste au-dessus du seuil de pauvreté. Au total, plus des trois quarts de ces personnes ont un revenu inférieur au seuil de pauvreté aux États-Unis, fixé à 13 US$ par jour. Cette comparaison internationale en valeur absolue est biaisée, car le pouvoir d’achat est relatif aux coûts de la vie, mais elle donne une idée des limites que pose ce niveau de richesse pour le commerce de biens de consommation et de services en Afrique. En moyenne, plus de la moitié des dépenses des ménages africains est consacrée à l’alimentation[4]. Si l’on ajoute les dépenses de logement, de transport, de santé et d’éducation, la part du budget pour l’achat de biens non essentiels reste minime pour les catégories inférieures de la classe moyenne, en valeur absolue comme relative.

Le paramètre du pouvoir d’achat est déterminant pour le e-commerce, car il limite la capacité des Africains non seulement à acquérir des équipements informatiques, mais aussi à accéder à Internet. En Côte d’Ivoire par exemple, les offres prépayées pour 100 mégaoctets de navigation coûtent en moyenne 0,75 US$, ce qui représente, pour les niveaux de revenu en question, un coût de transaction considérable lors d’un achat en ligne. En outre, le volume de la classe moyenne, ici présenté à l’échelle continentale, est encore réduit par la fragmentation et la faible intégration des marchés africains, qui le plus souvent limitent le champ opérationnel aux seuls marchés nationaux. Par ailleurs, au-delà de la question du pouvoir d’achat, d’autres contraintes structurelles limitent l’expansion du marché du e-commerce en amont. Il existe, par exemple, des barrières cognitives liées à l’analphabétisme, ou du moins à la faible alphabétisation numérique, tandis que dans certains pays, le développement spatialement inégal des réseaux de télécommunication ralentit la pleine diffusion d’Internet.

Le marché-cible du e-commerce semble donc devoir se limiter aux classes les plus aisées et à la classe moyenne supérieure, ainsi qu’à la communauté de la diaspora, comme le montre le cas de la startup Afrimarket, qui propose de commander des articles en ligne depuis la France et d’assurer des livraisons dans plusieurs pays d’Afrique francophone. Toutefois, même si ces segments de consommateurs connectés se développent, les opérateurs sont confrontés, en aval, à des contraintes opérationnelles qui les empêchent de pénétrer facilement ce marché. Un obstacle majeur est le faible taux de bancarisation et la prédominance des échanges en argent liquide, qui limitent d’autant plus le développement des transactions dématérialisées en ligne que celles-ci inspirent de la méfiance, du fait de l’insécurité informatique réelle ou perçue qui prévaut dans les pays africains. Par ailleurs, le e-commerce se heurte aux pratiques socio-culturelles, dans des pays qui n’ont toujours pas effectué la transition vers le supermarché et où le marché demeure une activité de proximité et un lieu de socialisation. Enfin, même une fois ces contraintes surmontées, les e-commerçants font face à des casse-têtes logistiques. Les lacunes des réseaux routiers, y compris dans les grandes villes, et l’absence de système postal engendrent de coûteux problèmes de régularité et de fluidité dans la phase de livraison des produits. Aux côtés de la question du pouvoir d’achat, la gestion du « dernier kilomètre »[5] constitue probablement l’un des défis majeurs auxquels font face ces opérateurs.

Un secteur dynamique en apparence

Malgré ces contraintes, le e-commerce se révèle être un secteur dynamique en Afrique. Un récent rapport intitulé Afrishopping a identifié 264 entreprises[6] exerçant une activité d’e-commerce dans 23 marchés africains, dans différents sous-secteurs de la vente en ligne, comme ceux des biens d’équipement, des vêtements, des services de taxi ou encore des voyages. Le rapport identifie également une forte concentration dans quelques marchés nationaux, dont l’Afrique du Sud, le Kenya et le Nigéria. Le secteur est marqué par une grande diversité d’acteurs, à la fois en taille, avec en lice des petites startups comme des grands groupes multinationaux, et en trajectoire industrielle. Certaines entreprises sont en effet spécialisées d’emblée dans le e-commerce, tandis que d’autres se sont tournées vers celui-ci à partir d’une autre activité, comme le groupe Safaricom au Kenya, qui entend mettre à profit sa maîtrise de la technologie du paiement mobile dans la vente à travers sa plateforme en ligne Masoko.

Ce dynamisme apparent ne dément en rien les difficultés et les contraintes prémentionnées. Au contraire, plusieurs expériences ont révélé une grande vulnérabilité des acteurs, y compris les plus soutenus, comme le kenyan Kalahari et le sud-africain Mocality, qui ont cessé leur activité en 2011 et 2013 respectivement, et le français Cdiscount, qui a restreint en 2016 son activité de trois à un pays – la Côte d’Ivoire. Ces trois entreprises, comme d’autres, ont affirmé n’avoir pas trouvé dans les marchés africains la profitabilité escomptée. Le rapport Afrishopping susmentionné évalue à moins de 30 pourcent le nombre de startups bénéficiaires dans le e-commerce. De fait, la tendance à l’œuvre est bien plus complexe qu’il n’y paraît. Le cas du groupe Jumia, parfois surnommé l’« Amazon africain », permet d’en préciser la nature.

Jumia est une plateforme de e-commerce fondée en 2012 au Nigéria par Africa Internet Group, filiale de l’allemand Rocket Internet. Le groupe s’est progressivement internationalisé tout en développant plusieurs start-ups spécialisées dans différents sous-secteurs du e-commerce (vente, immobilier, restauration, etc.). Celles-ci constituent, depuis leur réunification en 2015 sous l’égide du Groupe Jumia, un écosystème de neuf entreprises, aujourd’hui actives dans 23 pays africains. En 2016, le groupe a récolté plusieurs centaines de millions d’euros d’investissements auprès de grands investisseurs tels que Goldman Sachs et Axa Assurances, faisant quelques mois plus tard de Jumia la première « licorne » africaine, valorisée à plus d’un milliard de dollars. Pourtant, ces marques de confiance s’inscrivaient en faux avec les résultats effectifs du groupe, qui demeure continuellement déficitaire depuis sa création, malgré une hausse remarquable de ses revenus, passés de 29 à 135 millions d’euros entre 2012 et 2015. Cet intérêt pour Jumia trouve son explication dans le discours des dirigeants. Ceux-ci décrivent leur projet comme une opportunité de long terme, visant à positionner le groupe de manière avantageuse dans un marché qui est sur le point d’émerger[7]. Autrement dit, Jumia ne cherche pas un profit immédiat, mais à préparer sa future conquête du marché africain du e-commerce. Cette approche prospective, qui est appliquée par d’autres acteurs, ne signifie pas qu’ils attendent passivement l’émergence : face aux contraintes actuelles, ils articulent des stratégies d’adaptation et de transformation.

Les stratégies des e-commerçants africains   

Etant donné les conditions du marché, les e-commerçants s’implantant en Afrique ne peuvent se contenter de répliquer les modèles de vente en ligne existant ailleurs. Pour pouvoir opérer, ils doivent s’adapter aux contraintes matérielles et aux modes de consommation. La principale rupture avec le modèle original du e-commerce est le fort investissement réalisé dans les activités hors-ligne internalisées, et dans les ressources humaines associées. Cela se traduit, par exemple, par le développement de centres d’appel, en charge d’assurer le suivi des commandes et les relations avec une clientèle souvent inexpérimentée, et l’acquisition d’une flotte de véhicules destinée à assurer les livraisons et la collecte des paiements en liquide. Compte tenu de l’odonymie (appellation des rues) lacunaire, la connaissance qu’acquièrent les chauffeurs des zones d’achalandage et de livraison fait alors figure d’avantage concurrentiel. Un autre exemple d’investissement matériel est la création de halls d’exposition des articles ensuite vendus en ligne, qui permettent de développer des liens personnels avec les clients et de gagner progressivement leur confiance[8]. Par ces ajustements, les opérateurs sont en mesure de pénétrer progressivement le marché de consommation tel qu’il existe.

Les stratégies ne se limitent pas aux adaptations. Face aux défaillances du marché, les opérateurs entreprennent une action corrective à plusieurs niveaux, dans le but de promouvoir l’usage de leurs plateformes et d’accroître le marché des consommateurs[9]. Cette approche prend la forme d’investissements dans la formation des fournisseurs à leurs systèmes d’information B2B et de commande en ligne, et dans des campagnes marketing auprès des populations. Par exemple, Jumia envoie dans les quartiers et les régions mal desservis ses « JForce », c’est-à-dire des agents équipés de tablettes qui présentent la plateforme aux passants et leur montrent comment passer commande. Les e-commerçants investissent par ailleurs dans le développement d’applications mobiles multilingues, qui répondent à l’usage privilégié du smartphone pour accéder à Internet et à la diversité ethnique des consommateurs potentiels, mais surtout qui intègrent la technologie du paiement mobile, afin d’accroître le volume des transactions dématérialisées et de limiter les coûts de gestion des flux d’argent liquide. Cette méthode de paiement est parfois promue par des réductions pour ceux qui règlent leurs achats de cette manière. Enfin, les opérateurs utilisent leur expérience du marché et les données accumulées pour exercer un lobbying en faveur du e-commerce auprès des autorités, par exemple en produisant des rapports sur l’état et les faiblesses du secteur, comme le fait régulièrement Jumia, ou en pratiquant une autorégulation sociale et environnementale destinée à consolider leur image auprès des dirigeants et des consommateurs, comme l’illustre la récente adhésion du groupe kenyan Kilimall à l’initiative « Buy Kenya. Build Kenya ».

Conclusion

Le dynamisme actuel du e-commerce en Afrique procède, chez les opérateurs, d’une démarche prospective d’anticipation. En s’implantant dans des marchés immatures, ils façonnent un modèle original du e-commerce africain. Celui-ci se distingue de celui des pays développés par une intense activité hors-ligne, nécessaire pour surmonter les multiples contraintes du marché. Ils déploient des stratégies d’adaptation et de correction destinées respectivement à se positionner sur le marché puis à y consolider leur place. En contribuant de la sorte à la diffusion du e-commerce, ils donnent un exemple du rôle que peut tenir le secteur privé dans les transformations économiques de l’Afrique. Ils n’en ont pas pour autant moins besoin de l’accompagnement des États, au moyen d’infrastructures de qualité, d’une promotion efficace de l’accès à Internet et de régulations des affaires plus favorables. Compte tenu des effets positifs du e-commerce sur le développement, en matière d’accès aux marchés pour les populations, de performance de l’économie et de formalisation du commerce (et donc d’amélioration des recettes fiscales), les États africains ont, aux côtés des opérateurs, un rôle décisif à jouer dans la co-construction de l’économie numérique.


Auteur : Maxime Weigert, Géographe-économiste spécialiste de l’Afrique.


[1] McKinsey Global Institute, Lions go digital: The Internet’s transformative potential in Africa, Novembre 2013.

[2] Elsmani, Rusha, Rahim, Abdul et Mahmoud Mohammed Abdelgadir, “A Review of the E-commerce Barriers Faced by the SMEs in Africa”, International Journal of Innovation and Business Strategy (IJIBS), Vol. 7, No. 1 (2017).

[3] Banque africaine de développement, Organisation de coopération et de développement économiques, Programme des Nations Unies pour le développement, Perspectives Economiques en Afrique, Paris : OCDE, 2017. L’analyse qui suit, sur le détail des revenus, est basée sur une étude analytique et méthodologique sur la classe moyenne publiée par la BAD en 2011, à laquelle se réfère le rapport PEA pour évaluer le volume de la classe moyenne : Ncube, Mthuli, Lufumpa, Charles Leyeka, et Steve Kayizzi-Mugerwa, “The Middle of the Pyramid: Dynamics of the Middle-class in Africa”, Market Brief, African Development Bank, 2011.

[4] Voir par exemple Bricas, Nicolas, Tchamda, Claude et Florence Mouton (dir.), L'Afrique à la conquête de son marché alimentaire intérieur. Enseignements de dix ans d’enquêtes auprès des ménages d’Afrique de l’Ouest, du Cameroun et du Tchad, AFD, collection « Études de l’AFD », no 12, 2017.

[5] Expression empruntée à Jonathan Rosen dans son article “Ghana’s last mile”, MIT Technology Review 120, n ° 1 (Jan/Feb 2017).

[6] Disrupt Africa, Afri-Shopping: Exploring the African E-commerce Startup Ecosystem Report 2017, 2017.

[7] RFI, « Jérémy Hodara, co-fondateur et co-dirigeant de Africa Internet Group », 9 janvier 2016.

[8] Voir l’exemple du chinois Amambo en Afrique de l’Ouest dans Sarkar, Sudeshna, “Sino-African e-commerce takes off”.African Business 439 (Mars 2017).

[9] Weigert Maxime, “Jumia Travel in Africa: Expanding the boundaries of the OTA business model”, Tourism Review (2018, à paraître).

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